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曹凤岐的博客

北京大学光华管理学院教授、博士生导师,北京大学金融与证券研究中心主任

 
 
 

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建立和完善我国企业家的激励与约束…  

2009-11-16 14:38:00|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  企业家系列博文之四

 

建立和完善我国企业家的激励与约束机制

 

    企业经理人员的激励主要包括利益激励和精神激励。两种激励形式在不同的情况下发挥的作用不同,根据行为科学和企业文化的有关理论,一般情况下利益激励是精神激励的基础或前提,精神激励是利益激励的发展和激励的高级形式。

由于企业所有者追求的是剩余索取权,而经理人员作为受托对企业进行经营管理的人员追求的却是自身效用的最大化,如何使经理人员的行为能够按照所有者的目标行进呢?很重要的一环在于利益激励机制的建立,其中关键是经理人员报酬模式的设计。对于经理人员来说,有效的能产生激励作用的报酬模式,应将其工作报酬与经营绩效挂钩,赋予经理人员一定的剩余索取权。当这种报酬达到一定的水平,使经理人员感到努力得到公平回报时,就有可能产生独立持久的动力支撑经理人员的岗位行为,激励经理人员努力为实现企业的目标工作。

人生目标的追求往往直接受两个因素的制约,一是切身利益,二是社会评价。对经理人员付出的劳动的肯定和尊重,应该体现在物质利益的合理获得上,但仅有物质利益是不够的。企业家,是具有强烈的事业心和责任感的企业的经营管理者,一般比较看重事业上的成功及社会评价。因此,对企业经理人员来说,除了利益激励以外,还需要精神激励。目前的企业改革应包括对企业家激励方式的改革,当前的重点内容可以有四方面。

(一)加大对是企业家的报酬激励。这是激励机制良好运行的第一步,从某中意义上也是激励机制的关键。首先应该确认企业家的独立利益,把他们的利益与一般职工的利益区分开来,适当拉开收入差距,逐步提高企业经理人员的收入水平。其次,改变经理人员的收入形成方式,使经理人员享有一定的企业剩余索取权。比如,在稳定基薪收入的基础上,加大企业家的风险收入在其总收入中的比重,使风险收入成为企业家的主要收入来源。风险收入包括奖金与股份收入,例如可实行经营者持股制度和股票期权制度。企业家的风险收入取水平主要取决于企业的经营业绩。在企业家市场比较成熟的前提下,逐步实行年薪制。企业家的贡献与其收入应当匹配。如果不是这样可能会导致他们心里不平衡。前些年发生的原红塔集团的董事长褚时健的案例值得关注。“红塔山”为中国第一品牌,其价值高达386亿元。红塔集团的前身玉溪卷烟厂是亚洲最大的卷烟厂,全国第二个上缴利税大户(第一名是大庆石油管理局,它的职工以10万计;而玉溪厂只有4000名职工)。红塔集团1998年的利税总额为200亿元,约占云南全省财政收入的一半。该集团董事长褚时健几乎获得过所有重要的企业家奖,曾是公认的全国一流的企业家。但他的名义报酬仅仅是每月平均3000元。在要退休时,他心理“不平衡”了,70岁的时候,褚时健家破人亡了:女儿自杀,夫人身陷囹圄,儿子远在异邦,自己也落了个无期徒刑。这一切都是因为他企图吞下110万美金,并且拥有大约600万元来源不明的财产。现计算一下他的工资收入:17年共80多万元,平均每月3000元左右。而红塔集团在珠海市的一家子公司年创利税1.7亿元(不足红塔集团的1%),其法人代表即被珠海市政府奖励300多万元现金外加一部高级轿车和一套住房。仅此一项,该子公司法人代表即比集团公司的法人代表褚时健17年的总收入高出数倍。所以褚时健有理由感到“不平衡”。事实上,中国的企业家由于这种“不平衡”而最终翻船的又何止褚时健一人?褚时健曾向调查人员交代:“刚当上玉溪烟厂的厂长时,玉溪烟厂和昆明烟厂、上海烟厂的情况差不多。干了十几年,结果是一个玉烟厂等于四个昆烟厂或四个上海烟厂。对于一个著名企业家来说,此案的象征意义大于其实际意义。如果此案能引发人们的思考。有人用道德品质来解释褚时健现象,是缺乏说服力的。对褚时健,没有激励机制,同时也缺乏约束机制。褚时健所作的贡献和他得到的报酬太悬殊了,然而,他又是烟草专卖局局长,可以通过批条子办法收受贿赂,没人能约束他,为其犯罪提供了机会和条件。因此从制度上避免其他企业家们重蹈覆辙,则中国幸甚。

(二)建立有效的职位激励制度。改革现有的国有企业控股股份制企业经理人员选拔任免制度,建立新型的、竞争的经理人员选拔任用、淘汰机制,要按照市场经济要求和企业标准来选拔任用企业经理人员。对一些经营绩效不好的经理人员进行罢免,使其失去“职位消费”的特权,而对一些经营成功的企业家,则使其享受职位所应该具有的“职位消费”。

(三)恰当的运用精神激励。成功企业家是为社会做出的贡献的时代精英,应该在整个社会培养起尊重企业家的风气和文化氛围,提高优秀企业家的知名度和社会声望,激发企业家的创业精神、敬业精神、强烈的社会责任感和成就感。

(四)营造行为目标激励。任何组织都具有一定的组织文化,企业文化是企业激励与约束机制的重要运行氛围。成功的企业需要有挑战性的目标。企业文化应该将企业家培养成为具有强烈成就需要和喜欢向风险挑战的人,使他们愿意迎接通过努力取得成功的挑战。从这个方面看,我国的企业文化要借鉴、学习发达国家企业文化中崇尚挑战的精神,融合形成适合我国国情的新的企业文化,由此为企业家设置具有挑战性的工作目标,加大目标激励在企业经营决策中的作用。 

    激励与约束总是对等的、不可分的,在建立激励机制的同时必须建立相应的约束机制。利益激励与精神激励本身也构成了对经营者的约束,因为报酬的高低、考核评价的结果,社会地位及荣誉的给予程度和目标实现如何,对不同的经营者来说是不一样的,这无形中也是一种约束。激励从另一个角度来看也是一种约束,是一种负向约束。主体给予客体某种利益以推动其采取符合自己的利益的某种行为,而不给予客体某种利益,便可以约束其不采取某种不符合自己利益的行为。

企业家作为企业经营者,在很大程度上能操纵企业的命运,决定企业的成败,优秀的企业家运用他们手中的权力,使企业一步步走向成功,但也有一些经营者滥用他们的权利,谋取私利,搞权钱交易,因此对于企业家手中的权力必须进行监督和约束。有权力就得有监督,没有监督的权力必将导致扭曲或腐败。建立健全对企业家的约束机制,应从以下几个方面着手:

(一)实施规范的权力约束。股份公司实行的是纵向授权制,即股东会或股东大会授权给董事会或执行董事,董事会或执行董事授权给总经理。董事会对经理人员的授权,要签订经营合同,合同内阐明其权力范围及职责,使之职权统一,同时企业经理人员的权力也要受到授权机构的约束,而且监事会或监事也有权对经理人员在执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。

(二)建立可行的制度约束。企业应建立和完善内部各项规章制度,形成健全的制度约束机制,企业的各项规章制度应切实可行,便于操作。这些制度为:经营和投资决策制度,包括决策主体、决策范围、决策程序、决策责任等,对经理人员的权力范围予以规范;企业财务管理制度,包括企业各项经费开支制度、审批制度、财务公开制度、审计制度等,明确各级管理职能机构和经理人员在财务方面的权限范围和限额;企业内部分配制度,包括工资、奖金分配的原则和形式、方案的制定和审定程序等;人事管理制度,包括职工招聘、人事任免的基本原则、权限划分、基本程序、回避要求、辞职辞退、纪律处分等,明确经理人员的人事权限及制约方式,对高层管理人员及重要岗位的人事任免应坚持民主决策等。在各项规章制度建立健全的基础上,企业要抓好各项规章制度的贯彻落实,定期检查制度的执行情况,通过内部健全的规章制度和控制机制约束经理人员的行为,使经理人员的一切活动有法可依,使其权力自觉步入良性运行的轨道。

(三)科学设置管理机构约束。科学的设置管理机构也会构成对企业家的有效约束,使企业的约束与监督体系具有组织保障和依托,形成来自内部的稳定的组织机构约束。

(四)加大企业文化的约束力度。现代企业文化的约束,对企业家是一种更高层次上的约束,它主要是通过公司形成的价值概念和公认的行为模式,去限定企业家的行为和整合企业家的价值标准,值得指出的是主流学派缺乏研究企业文化对企业家的影响,而企业文化作为一种企业生存发展的氛围,它必定对置于其中的任何人都要构成作用和影响,企业家也不例外。一个能够倡导优秀企业文化的企业家,一定首先受这种文化的激励与约束。

对企业家的激励与约束不仅限于以上论述的方面和内容。企业家的激励与约束问题,还受到许多方面因素的影响。首先,是不同的社会制度和历史文化都对企业家的激励与约束产生不同作用和影响。由于社会经济、文化和政治对企业家阶层形成的限制,还必须考虑具体的社会环境、市场竞争等因素对企业内部机制建立的作用;因而,构建对企业家的激励与约束机制时,也必定取决于外部环境的提供的可能性与限制。特别是在中国社会主义市场经济条件下,企业内部的改革与发展必须注意同外部环境的适应与和谐,否则任何激励与约束的设计都是纸上谈兵,不可能取得预期的实效。其次,是不同的企业组织形式,对企业家也应具有不同的约束形式和内容。国有企业的经理人员理应更多的接受来自政府机构的激励与约束,因为国有资产的代表者的职能是有政府或政府授权机构行使的;而上市公司的经理人员应更多的接受来自股东大会、董事会的激励与约束,并强烈的受制于股市的力量。

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